Wertschätzende Mitarbeitergespräche führen -
Interview mit Andreas Zaiß

Ein großer Aufhänger, wie ernst es ein Arbeitgeber wirklich damit meint, ein guter Arbeitgeber zu sein, ist das Thema Mitarbeitergespräche. Bei einigen Unternehmen ist das ein Quell für eine erfolgreiche und wertschätzende Zusammenarbeit, weil auch Kritik in einem geschützten Raum angesprochen werden kann. Bei anderen Unternehmen findet ein Mitarbeitergespräch gar nicht statt oder nur “von oben herab”. Mitarbeitergespräche sind wichtige Instrumente für Führungskräfte.

Ich spreche mit Andreas Zaiss über das wichtige Thema Mitarbeitergespräche. Was verpassen Unternehmen, wenn Probleme nur “auf dem Flur” besprochen werden? Was ist ein guter Zeitpunkt für ein Feedbackgespräch? Welche Fragen sind besonders wirkungsvoll? Und was haben Mitarbeitergespräche mit Spaziergängen zu tun? Das alles erfährst du in dieser Folge.

Inhalte dieser Folge:

  • Die 4 Fragen für ein zielführendes Mitarbeitergespräch
  • Wie viel Zeit für Mitarbeitergespräche eingeplant werden sollte
  • Welche Inhalte sollten Mitarbeitergespräche haben?
  • Und wie gehe ich vor, wenn es mal kritische Themen gibt?

Hier erfährst du mehr über Andreas Zaiss und AZ-Ans Ziel:

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Nina Kirsch: Hallo, Andreas! Ich freue mich total, dass du heute hier bist in unserem Podcast.

Andreas Zaiss: Ja, ich mich auch. Hallo Nina,

Nina Kirsch: Ja, werfen wir vielleicht kurz einen Blick zurück. Wie kam es eigentlich, dass wir uns jetzt mittlerweile schon vor vielen Jahren über den Weg gelaufen sind? Und ich weiß gar nicht, ob ich dir das jemals erzählt habe: Ich habe damals mit dem Tobi zusammengearbeitet. Der macht heute digitale Trainings und ist spezialisiert auf die Bedürfnisse von HR, Personalberater*innen und Recruiter*innen.

Andreas Zaiss: Ja, sehr spannend.

Nina Kirsch: Absolut, ein sehr wichtiges Thema. Ich habe damals mit ihm zusammengearbeitet in einem Unternehmen, und er wirkte irgendwie gestresst. Und eines Tages war er die Ruhe selbst. Da habe ich ihn gefragt: Tobi, was ist passiert? Und dann hat er mir erzählt, dass er in einem Coaching bei dir war. Kannst du dich noch an Tobi erinnern?

Andreas Zaiss: Ja, natürlich. Tobi, den kenne ich gut, und wir sind immer noch in einer sehr guten Verbindung miteinander.

Nina Kirsch: Sehr cool. Ja, ich seitdem tatsächlich auch – bis heute. Ich werde heute noch mal ein Meeting mit ihm haben. Was ist denn seitdem mit dem kirschwerk passiert? Wir sind ja stark gewachsen, Strukturen haben sich geändert, Mitarbeiter sind dazugekommen. Und Teamführung kommt dann halt auch als Aufgabe dazu. Und darüber habe ich mich mit Tobi unterhalten bzw. habe ich auf deiner Website mal nachgeschaut und dann das erste Coaching gebucht.

Andreas Zaiss: Genau.

Nina Kirsch: Und ich war so begeistert, dass ich daraufhin das zweite gebucht habe. Und dann sogar die Coach-Ausbildung bei dir, die mich als Thema einfach mega begeistert hat. Vor allem die Art und Weise, wie du das machst.

Andreas Zaiss: Das freut mich, dankeschön.

Nina Kirsch: Ja, mich auch. Vielleicht noch ein bisschen als Background zu dir. Wenn ich das richtig recherchiert habe, dann bist du seit 1996 ausgebildeter Trainer.

Andreas Zaiss: Ja, genau.

Nina Kirsch: Und seit 1999 sogar ausgebildeter Coach.

Andreas Zaiss: Sehr gut recherchiert, genau richtig.

Nina Kirsch: Ich kann noch eine Schippe drauflegen, denn du hast ja das Persönlichkeitsmodell MUV Ko entwickelt. 

Andreas Zaiss: Genau.

Nina Kirsch: Dazu gibt es, glaube ich, auch Coaching Sessions bei dir.

Andreas Zaiss: Dazu gibt es Seminare, genau. Das ist auch Teil von unserer Führungsfortbildung, und damit arbeiten wir seit mittlerweile 20 Jahren.

Nina Kirsch: Mega krass. Also ich kann mich nicht erinnern, dass ich vor 20 Jahren überhaupt was von Coaching gehört habe. Und das ist auch schon der springende Punkt: Mit “AZ-Ans Ziel” habt ihr euch vor allem auf die Bereiche Selbstführung, Team und Teamführung, Persönlichkeitsentwicklung mit dem eben erwähnten MUV sowie Coaching und Coach-Ausbildung fokussiert. Kann man das so zusammenfassen?

Andreas Zaiss: Genau. Also es geht im Endeffekt immer wieder darum, dass Führungskräfte und Entscheiderinnen / Entscheider zu uns kommen. Entweder mit ihrem Team oder sie kommen für sich persönlich. Und je nachdem, wo sie stehen, brauchen sie dann entweder vielleicht mehr was zum Thema Selbstführung oder mehr Führungs-Tools für ihre Mitarbeiter oder vielleicht einfach auch etwas in Richtung persönliche Weiterentwicklung. Und dafür ist die Coach-Ausbildung natürlich super geeignet.

Nina Kirsch: Absolut. Also von der Coach-Ausbildung kann ich sagen, dass ich einfach für mich privat viel mitgenommen habe. Aber auch im Zusammenleben mit der Familie und natürlich auch mit dem Team vom kirschwerk. Es ist schon sehr vielfältig und na ja, wir haben es ja gerade schon angesprochen: Du bist ja seit über 20 Jahren Coach, und es würde mich interessieren, wie man überhaupt auf die Idee kam, vor 20 Jahren Coach zu werden?

Andreas Zaiss: Ja, das ist eine echt spannende Frage, weil damals war der Begriff Coaching wirklich noch eher etwas Seltenes. Und ursprünglich habe ich ja die Ausbildung zum Trainer gemacht, zum Management Trainer. Ich habe damals in einem Netzwerk gearbeitet, Marder Unternehmenskommunikation hieß das.
Da haben wir viel Trainings gemacht für Führungskräfte in der Automobilbranche. Das war ja damals auch so ein großer Wandel und so ein Prozess in Richtung Total-Quality-Management und Kaizen sowie neue Führungsstrukturen.
Was aber eigentlich das Frustrierende war: Dass immer wieder Teilnehmer beim zweiten, dritten Training gekommen sind und gesagt haben: ”Das ist ja toll, was wir hier machen, aber wir kriegen es nicht richtig umgesetzt”. Also die Welt da draußen, die passt nicht zu dem, was wir hier im Training machen. Das hat mich ziemlich frustriert, und dadurch hab ich mich auf die Suche gemacht und bin dann auf das Thema Coaching gestoßen. Und bei Coaching ist der Ansatz ja ein ganz anderer. Nicht, dass man irgendwelche Inhalte vermittelt, und die Teilnehmer setzen das dann um. Sondern der Ausgangspunkt ist der Mensch: Der kommt mit seinem Ziel und mit den Hindernissen, die da sind, um mit dem Gemeintem dann seine passende Strategie oder ihre passende Strategie zu entwickeln. Das ist das, was im Coaching passiert, und es macht einfach unheimlich Freude und bringt viel mehr Erfolg, ist viel nachhaltiger.

Nina Kirsch: Ja, dass sich einfach wirklich etwas verändert in den Menschen.

Andreas Zaiss: Genau. Und das ist das Spannende: In dem Moment, wo ich bei mir was verändere, dann verändert sich plötzlich auch etwas im Außen. Ganz einfach, weil ich andere Verhaltensweisen an den Tag lege, weil ich anders wirke auf die anderen. Gerade bei Führungskräften ist natürlich die Art und Weise, wie sie wirken und sich verhalten, ein ganz entscheidender Faktor für das, was dann gelingt oder nicht gelingt.

Nina Kirsch: Ja, tatsächlich nicht zu unterschätzen, auch wenn man es oft nicht so auf dem Schirm hat, glaube ich.

Andreas Zaiss: Ja, ja, genau. Man denkt ja: ”Ich bin halt ich, und ich habe jetzt diesen schwierigen Mitarbeiter, und ich verstehe gar nicht, weshalb das so schwierig ist”. Aber den eigenen Anteil zu erkennen, das ist häufig schon die halbe Miete. Wenn man dann nicht im Problem steckenbleibt, sondern auch tatsächlich eine Lösung für sich entwickelt oder im Coaching entwickelt, dann geschehen immer wieder kleine und manchmal auch größere Wunder.

Nina Kirsch: Ja, ich durfte selbst welche miterleben. Genau damit steigen wir mal gleich in das Thema ein, denn wir haben uns ja ein Thema heute ausgesucht. Wir könnten uns vermutlich tagelang über Coaching unterhalten und was das alles in verschiedensten Bereichen bewirken kann, aber wir wollen es ja ein bisschen zielgerichteter machen.

Andreas ZaissGerne.

Nina Kirsch: Und zwar: Was ich von meinem Team als Feedback mitbekomme, was ich aber auch von anderen Unternehmen, mit denen wir ja zusammenarbeiten, mitbekomme, ist das Thema Personalsuche, das eng mit dem Thema verknüpft ist, ein guter Arbeitgeber zu sein.

Andreas Zaiss: Absolut.

Nina Kirsch: Und viele merken gerade, dass sie da einfach mehr bieten müssen, als nur in Anführungszeichen einen sicheren Arbeitsplatz oder den mittlerweile ja schon fast STANDARD kostenlosen Obstkorb. Und unser Eindruck ist, dass ein großer Aufhänger, wie ernst es der Arbeitgeber wirklich damit meint, ein guter Arbeitgeber zu sein, das Thema Mitarbeitergespräche ist. Bei einigen Unternehmen ist das ein Quell für eine erfolgreiche und wertschätzende Zusammenarbeit, eben weil auch Kritik in einem geschützten Raum angesprochen werden kann. Ich habe das selbst erlebt in sieben Jahren Festanstellung. Also ich habe mich sehr, sehr gut vorbereitet, habe Statistiken gemacht, weil ich ja auch mein Gehalt verteidigen musste, und das war für mich der reinste Stress, auch wenn sie es gar nicht so gemeint haben. Aber bei anderen Unternehmen findet ein Mitarbeitergespräch gar nicht statt oder halt von oben herab, sodass wirklich dieser Druck vielleicht auch bewusst ausgeübt wird. Und jetzt wäre doch eine spannende Frage, wo du uns sicherlich Auskunft geben kannst: Was verpassen denn Unternehmen, wenn Probleme – in Anführungszeichen – nur auf dem Flur besprochen werden?

Andreas Zaiss: Ja, mal so salopp gesagt: Sie verpassen wahrscheinlich die Lösung. Wenn die Probleme nur auf dem Flur besprochen werden, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass da der Unmut wächst und keine guten Lösungen entstehen, auch ziemlich groß. Und deshalb ist es auf jeden Fall sinnvoll, die Sache irgendwo in eine konstruktive Bahn zu lenken.

Nina Kirsch: Also proaktiv praktisch für ein Gespräch einzuladen, wo dann auch alle Beteiligten sich darauf vorbereiten können und Zeit dafür haben, oder?

Andreas Zaiss: Genau. Absolut.

Nina Kirsch: Und was würdest du sagen, ist so ein guter Zeitpunkt für ein Feedback-Gespräch?

Andreas Zaiss: Also dieses klassische Mitarbeitergespräch, das so einmal im Jahr stattfindet, finde ich eigentlich gut. Es ist zwar bei vielen nicht so beliebt, weil es so formal ist und so weiter. Aber was ich gut finde, ist, dass es dann auf jeden Fall einmal im Jahr stattfindet. Und ich persönlich fände es besser, wenn es noch häufiger möglich wäre. Aber es ist auch immer eine Frage der Zeit. Aber einmal im Jahr und idealerweise vielleicht auch zum Beginn des Jahres, wenn da so die Gedanken da sind: Was wollen wir dieses Jahr erreichen? Das ist ein wunderbarer Zeitpunkt im ersten Quartal. Aber man sollte es nicht bei diesem einen Gespräch pro Jahr belassen, sondern immer dann, wenn ein aktueller Anlass da ist. Entweder, wenn was besonders gut gelaufen ist, oder auch wenn was schiefgelaufen ist. Dann sollte man unbedingt dieses Mittel Feedback nutzen. Vor allem auch, um Positives zu transportieren.

Nina Kirsch: Ja, das wollte ich gerade sagen, weil mein Eindruck ist, dass viele deutsche Führungskräfte, vielleicht kann man es so ausdrücken, eher dazu neigen, das Gespräch zu suchen, wenn etwas nicht so gut lief. Aber du sagst auch, wenn etwas gut lief.

Andreas Zaiss: Genau so ist es. Ich arbeite wirklich schon viele Jahre mit Führungskräften zusammen, und ich habe immer wieder den Eindruck, viele von diesen Führungskräften, die sind großzügig mit irgendwelchen finanziellen Boni für ihre Mitarbeiter. Aber wenn es ums Thema positives Feedback geht, dann sind sie geradezu geizig. Und es ist schade, weil positives Feedback ist nach meiner Erfahrung eins der besten Instrumente, um Mitarbeiter zu motivieren, und es ist auch noch kostenlos. Also es ist wirklich ganz wichtig, Feedback zu geben, und nicht nur dann, wenn es Kritik gibt, so nach dem Motto: “Jetzt muss ich Ihnen aber mal Feedback geben”.
Ich habe das mal gelesen vor vielen Jahren in einem Buch, ich glaube, das war “Der Minuten-Manager”. Ich weiß noch genau, da stand der Satz drin: “Ertappen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn Sie etwas gut gemacht haben”. Und den Satz, den finde ich so gut! Wenn ich quasi jemanden dabei erwische, nicht wenn man Fehler macht, sondern wenn man etwas besonders gut gemacht hat. Und dann das positive Feedback geben: Das zeigt Wertschätzung, das bestärkt die Mitarbeiter. Und vor allem, wenn ich jetzt als Mitarbeiter das Feedback bekomme: “So wie ich es mache, ist es gut”. Dann weiß ich ja auch, wie ich es in Zukunft machen soll. Wie eine Verstärkung von dem, was gut gelaufen ist.

Nina Kirsch: Ja, das stimmt. Also ich habe die Erfahrung – sagen wir mal so – extrem gemacht, weil ich sieben Jahre in Österreich fest angestellt gearbeitet habe. Und das ist aus meiner Sicht auch ein sehr gutes Unternehmen. Da habe ich ständig gehört: “Hey, danke”, wenn ich irgendwas geliefert habe, was halt mein Job war. Es hat Jahre gedauert, bis ich damit überhaupt umgehen konnte, dass jemand Danke sagt für etwas, was sowieso mein Job war. Aber es hat schon einfach gutgetan. Also das sind so diese kleinen – in Anführungszeichen – Streicheleinheiten, und die tun auch mal gut.

Andreas Zaiss: Absolut. Und das motiviert jeden, der da mitmacht. Und im Endeffekt kommen bessere Ergebnisse raus.

Nina Kirsch: Ja, auf jeden Fall. Davon bin ich auch total überzeugt. Ok, also wir haben Feedbackgespräche in unserem Unternehmen, ein oder zwei Stück vielleicht und auch welche zwischendurch. Jetzt hast du das ja unterschieden: In Mitarbeitergespräch und in ein kleineres…?

Andreas Zaiss: Anlassbezogenes Feedback, sozusagen.

Nina Kirsch: Anlassbezogenes Feedback. Genau. Wie sieht denn da die Vorbereitung aus? Gehe ich unterschiedlich vor?

Andreas Zaiss: Also bei dem anlassbezogenen Feedback, da wird die Sache sicherlich spontaner ablaufen. Aber ganz generell sollte ich eigentlich immer drei Dinge beachten:

Der erste Punkt ist, dass ich mir meine eigene Einstellung gegenüber dem Mitarbeiter bewusst mache und das reflektiere. Also ist es jemand, den ich mag, den ich positiv sehe? Oder bin ich eher genervt von ihm oder von dem, was er da immer wieder macht? Stresst mich das vielleicht? Denn ich muss mir darüber im Klaren sein, dass das, was da in mir drin ist an Emotionen, sich auch im Gespräch und meiner Gesprächsführung widerspiegelt. Und gerade dann, wenn ich dem Mitarbeiter so ein bisschen kritisch gegenüberstehe, dann ist eine Übung, die ich immer mit meinen Kunden mache, dass sie sich mindestens drei Punkte, besser 5 oder noch mehr, dazu überlegen: Was schätze ich an diesem Mitarbeiter, auch wenn er mich jetzt mit der Sache nervt? Aber was schätze ich? Was macht er gut oder was macht sie gut? Welche Qualitäten bringt dieser Mitarbeitende mit?

Nina Kirsch: Das gilt also, wenn ich negativ eingestellt bin. Wenn ich positiv eingestellt bin, muss ich mir dann fünf Sachen überlegen, die ich nicht so gut finde?

Andreas Zaiss: Da wird es mir wahrscheinlich… Nein, das nicht.
Aber wenn ich so ein bisschen diese kritische Haltung habe, sind diese positiven Punkte ganz wichtig.
Und die andere Sache natürlich: Was will ich denn jetzt erreichen mit meinem Gespräch? Was wünsche ich mir denn?
Und der dritte Punkt, ganz wichtig: Feedback sollte immer konkret sein. Also was genau fand ich besonders gut? Oder was genau hat mich gestört? Und wenn es mich gestört hat, wie wünsche ich es mir konkret für die Zukunft? Damit der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin auch was damit anfangen kann und nicht einfach nur so eine Unmutsbekundung oder ein Schulterklopfen von mir bekommt.

Nina Kirsch: Okay, aber konkret würde das jetzt nicht bedeuten, zum Beispiel eine ganz bestimmte Aufgabe vorzubereiten, sondern einfach nur das ganz konkret zu formulieren: Was lief da gut oder was lief da nicht so gut? Und vor allem: Wie wünsche ich es mir? 

Andreas Zaiss: Ganz genau.

Nina Kirsch: Cool. Ja, immer wieder spannend. Da können wir ja auch noch sehr viel lernen. Vielleicht gibt es ja mehr Menschen, die so ticken wie ich damals getickt habe, dass ich nämlich immer den Eindruck hatte: “Oje, Feedbackgespräch. Jetzt kommt irgendwas Schlechtes auf mich zu”. Und vielleicht die Mitarbeitenden dann eben schon mit einer gewissen Spannung oder Anspannung in so ein Gespräch kommen. Wie könnte man denn so ein Gespräch gut eröffnen? Weil letztlich will ich ja in einen Dialog. Ich will ja nicht einfach nur etwas senden und es soll geschluckt werden, sondern ich will ja in einen Dialog, damit wir gemeinsam wachsen können und das Potenzial entfalten können.

Andreas Zaiss: Ja, also da hilft es natürlich, dass ich gleich mit einer Frage einsteige, also dass nicht ich allzu lange rede, sondern man möglichst schnell bei dem Punkt ist: “Wie geht es dir eigentlich gerade, lieber Mitarbeiter?” Und tatsächlich die Frage ernst meinen, also das: “Wie geht es Ihnen?”. Das ist schon eine Floskel. Aber es geht darum, dass Sie es tatsächlich wissen wollen und dann zuhören, was da kommt. Dann haben wir relativ schnell eine persönliche Ebene. Und wenn ich ihn dann auch frage, wie er die Situation erlebt, um die es jetzt geht oder wie es ihm insgesamt hier mit der Arbeit geht in unserem Team und erstmal zuhöre, dann wird man vermutlich schnell eine gute Ebene finden.

Nina Kirsch: Okay, das heißt auch wirklich aufmerksam zuhören, vielleicht auch hier und da nochmal nachbohren, weil man selbst ja auch konkret verstehen muss, worum es geht, oder?

Andreas Zaiss: Genau. Was eigentlich dahinter steckt, das ist das, was mir so über die Jahre klar geworden ist: Es geht gar nicht um, wie ich die Frage genau formuliere. Sondern es geht vielmehr um die Haltung, die ich zu dem Menschen habe, der da sitzt, und auch zu dem Gespräch. Ist das jetzt für mich ein notwendiges Übel und will ich es schnell erledigt haben? Oder habe ich echtes Interesse an dem und versuche herauszufinden, wie es ihm jetzt geht und was ihm oder ihr wichtig ist? Und wenn ich diese Haltung habe, dann glaube ich, wird es eine gute Sache werden im Gespräch.

Nina Kirsch: Ja, das denke ich auch, auf jeden Fall. Was mache ich denn, wenn ich jetzt diese Frage stelle? Wie geht es dir? Und mein Gegenüber empfindet es aber als Floskel? Dann hänge ich ja möglicherweise ziemlich schnell fest.

Andreas Zaiss: Da können wir noch ein paar Fragen hinterherschieben. Also: “Wie geht es Ihnen?” Sagt er: “Ganz gut.” Und dann? Dann frage ich: “Ja, und wie gefällt es Ihnen hier so im Team? Wie kommen Sie mit der aktuellen Situation zurecht?”. Wenn er immer “ganz gut, ganz gut” sagt, dann kann man ihn vielleicht auch einfach so lächelnd anschauen. Noch besser schweigen. Also Schweigen ist immer wieder ein ganz spannendes Instrument. Einfach den Mund halten und warten, ob vielleicht noch was kommt. Nach meiner Erfahrung mit mindestens 90 Prozent der Fälle spricht der andere dann weiter. Und wenn er tatsächlich nicht weiter spricht, dann könnte man auch auf die Metaebene gehen und sagen: “Ja, also wirklich gut oder sagen Sie einfach gut, damit wir das Thema erledigt haben?”. Also, wenn ich will, dann glaube ich, werde ich ihm noch mehr entlocken können außer nur “gut”.

Nina Kirsch: Gut. Du hast einfach aus deiner Tätigkeit heraus einen ganz besonderen Zugang zu Mitarbeitergespräche. Und mich würde interessieren, so quasi komprimiert, wie führe ich denn ein zielführendes Mitarbeitergespräch? Welche Fragen sollte ich unbedingt stellen? Welche Fragen haben sich vielleicht als besonders wirkungsvoll herausgestellt, um da wirklich in den Dialog und in die Tiefe zu kommen?

Andreas Zaiss: Ja, also ich denke, es sind vier Fragen. Also wenn wir ein zielführendes Mitarbeitergespräch haben, dann ist das ja quasi ein Gespräch, das zu einem Ziel führen soll bzw. dazu führen soll, dass der Mitarbeitende das Ziel dann hinterher in die Tat umsetzt. Am Anfang steht ja der Gedanke, dass ich was mit demjenigen oder derjenigen erreichen möchte, und dass ich da ein Ziel vor Augen habe. Und das würde ich diesem Mitarbeiter schildern und ihn fragen: “Wie geht es Ihnen mit diesem Ziel?”. Dann sagt er etwas, und dann bekomme ich ja mit: Ist er motiviert? Hat er Zweifel? Hat er Lust oder hat er vielleicht auch Bedenken? Und das kann ich ja einfach mal aufnehmen.
Dann ist für mich die zweite sehr spannende Frage: “Sind Sie bereit, an diesem Ziel mitzuarbeiten oder sind Sie bereit, sich für dieses Ziel einzusetzen?” Oder irgendwas in der Art, weil dann möchte ich gerne Commitment von demjenigen haben. Also, dass ein klares Ja kommt oder dass wir uns auch mit den Zweifeln und Bedenken beschäftigen, weil die haben ja vermutlich auch ihren Grund und die sollte man nicht einfach wegwischen.
Wenn die oder der Mitarbeitende dann sagt: “Ja, ich bin bereit”. Dann ist der nächste Schritt die dritte Frage, was er denn vielleicht für eine Idee hat, wie das Ziel erreicht werden könnte. Also: ”Wie könnten wir dieses Ziel erreichen? Was könnten Sie dazu tun?” Sodass idealerweise vom Mitarbeitenden Lösungsvorschläge kommen, weil die Lösungsvorschläge, die sie oder er da bringen, das sind die, mit denen er sich wahrscheinlich besser identifizieren kann als das, was ich ihm vorsetze. Vielleicht sind sie ja auch viel klüger als meine eigenen Vorschläge. Und wenn sie nicht so klug sind, dann kann ich ja immer noch meine eigenen ergänzenden Gedanken dazu einbringen. Also Frage 3 ist der Lösungsvorschlag und Frage 4 ist dann die Vereinbarung: ”Was können wir jetzt vereinbaren, wann und wo? Wann wollen wir wieder über das Thema sprechen? Wie gehen Sie jetzt konkret vor?”. Und dann haben wir ein sehr effektives Gespräch.

Nina Kirsch: Absolut, sehe ich auch so. Kann man grob sagen, wie viel Zeit man veranschlagen sollte?

Andreas Zaiss: Also, was ich immer wieder höre ist: “Diese Gespräche sind super, aber sie dauern länger, als man denkt”. Meistens ist anfangs Skepsis da: “Wozu und wie kriegt man das hin?”. Und dann kommt meistens: “Ja, eigentlich war das wirklich gut. Wir haben uns, obwohl wir uns schon Jahre kennen, jetzt mal über Dinge unterhalten, über die wir noch nie gesprochen haben”. Aber so eine Stunde, vielleicht sogar anderthalb Stunden, muss man tatsächlich rechnen.

Nina Kirsch: Okay, also einfach mal mehr Zeit blocken, als man dann vielleicht braucht, damit man auch entspannt das Gespräch führen kann.

Andreas Zaiss: Super ist natürlich, wenn es möglich ist, dass man das eher zu einem Zeitpunkt macht, wo danach kein anderer Termin mehr folgt. Damit kein: “Jetzt müssen wir leider abbrechen” dazwischen kommt, das wär schon toll.

Nina Kirsch: Ja, genau, das bringt mich eigentlich zum nächsten Punkt. Nämlich: Wie schaffe ich es denn, eine Wohlfühlatmosphäre im Gespräch zu etablieren, in dem auch der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin sich frei und sicher fühlt, um eben auch Schwierigkeiten anzusprechen? Denn ich kenne das auch von mir: Da habe ich immer extrem Bedenken gehabt. Da habe ich wirklich Schwierigkeiten damit gehabt, Schwierigkeiten anzusprechen.

Andreas Zaiss: Ich glaube, wichtig ist schon mal, dass ich mir als Chefin oder Chef darüber im Klaren bin: Wenn das Gespräch jetzt bei mir im Büro stattfindet, dann ist es quasi mein Terrain, wo ich mich zu Hause fühle. Das ist mein Reich. Aber für denjenigen oder diejenige, die da kommt, für die ist es fremdes Gebiet. Was man also auf keinen Fall machen sollte, ist hinterm Schreibtisch sitzen zu bleiben und der Mitarbeiter sitzt davor. Aber ich glaube, das wissen schon die meisten mittlerweile, dass man sich da idealerweise an einen Tisch setzt über Eck. Vielleicht auch was zum Trinken noch anbietet. Oder, das ist meine Erfahrung, wenn es heiklere Gespräche sind, dann ist es wirklich zu überlegen, ob man nicht miteinander einen Spaziergang macht, wenn das machbar ist. Weil miteinander spazieren gehen, das bringt noch mal eine ganz andere Gesprächsatmosphäre. Zum einen ist man dann quasi miteinander draußen auf neutralem Terrain, also nicht im Reich des Chefs sozusagen. Zum zweiten läuft man nebeneinander. Laufen ist auch immer etwas, was die Dinge eher in den Fluss bringt. Man muss sich nicht direkt anschauen und kann auch besser mal ein paar Augenblicke schweigen. Also das ist meine Erfahrung: Miteinander bei Spaziergängen heikle Themen zu besprechen, ist ein sehr guter Rahmen.

Nina Kirsch: Okay, weil man ist sich ja auch nicht so – in Anführungszeichen – ausgesetzt. Beide schauen ja nach vorne und man hat nicht diese direkte Konfrontation die ganze Zeit, oder? Das ist möglicherweise auch noch ein Aspekt. Okay, cool.

Andreas Zaiss: Genau. Und der andere Punkt ist natürlich wieder die Sache mit der inneren Haltung: Dass ich echt Interesse habe am anderen. Und wenn der mit Schwierigkeiten kommt, dass ich nicht gleich in die Rechtfertigung rutsche, sondern dass ich mich dafür wirklich bedanke, dass der Mitarbeiter diese Offenheit hat, das anzusprechen.

Nina Kirsch:  Absolut, ja.

Andreas Zaiss: Und hilfreich ist es auch, wenn ich vielleicht selber meine eigenen Schwächen und Unperfektheiten anspreche. Um dem Mitarbeiter zu zeigen: “Ja, wir sind hier alle nur Menschen, und auch du darfst jetzt Schwächen haben und schwierige Dinge ansprechen”.

Nina Kirsch: Hm, guter Punkt, wirklich guter Punkt. Spannend! Dann abschließend hätte ich noch eine Frage, und zwar basierend auf deiner Erfahrung: Kannst du uns bestimmt auch ein paar – in Anführungszeichen – klassische Fehler in Feedback-Gesprächen sagen. Fällt dir dazu was ein?

Andreas Zaiss: Ja, da fallen mir gleich mal drei klassische Fehler ein. Der größte Fehler ist: Gar kein Feedback zu geben oder erst viel später, wenn der Anlass schon lange vorbei ist. Vor allem, und das haben wir ja vorher schon gesagt, kein positives Feedback zu geben. Das ist wie, wenn du den Menschen kein Wasser zum Trinken geben würdest. Das ist ganz ähnlich, um mal so ein drastisches Bild zu bringen. Also, größter Fehler: Gar kein Feedback zu geben. Zweitgrößter Fehler ist: Nur negatives Feedback zu geben. Weil das ist so, als wenn du eine Pflanze immer nur beschneidest, aber sie nie gießt. Und der dritte Fehler ist: Nicht konkret zu sein beim Feedback, also das zu pauschal zu machen. “Das war jetzt wieder total blöd.” oder “Oh, das ist super, wie Sie es machen.” Das ist zwar schön, vor allem, wenn das Feedback “Super” kommt, aber was genau? Das Konkrete?

Nina Kirsch: Ja, ja, da fühlt man sich einfach auch gesehen.

Andreas Zaiss: Genau. Wenn ich selber Feedback bekomme, dann ist natürlich der große Fehler, wenn ich da irgendwie rumdiskutiere, mich rechtfertige, versuche es zu erklären oder womöglich sogar sage: “Nee, das kann nicht sein, das sehen Sie falsch”. Wenn ich so ein Feedback beantworte, dann werde ich wahrscheinlich keins mehr bekommen von Mitarbeitern.

Nina Kirsch: Ja, stimmt. Natürlich beruht das ja auch auf Gegenseitigkeit. Spannender Punkt. Aber was ist denn – da komme ich jetzt einfach spontan drauf -, wenn ich negatives Feedback bekomme, und das trifft mich? Obwohl der Gegenüber das vielleicht gar nicht so gemeint hat, dann ist es ja schwierig, nicht wirklich da reinzurutschen in die Defensive, sag ich mal. Was wäre da ein guter Hack?

Andreas Zaiss: Genau, das ist übrigens der Grund, weshalb Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung so wichtige Themen für Führungskräfte sind. Das ist genau ein Beispiel dafür. Denn wenn mich das so trifft, ist natürlich die automatische Reaktion bei den meisten Menschen, sich in irgendeiner Weise zu verteidigen und zu wehren. Und genau das sollte ich ja nicht tun, sondern es sollte mir gelingen, dass ich wahrnehme: “Oh, es trifft mich”. Und ich kann dann sogar sagen: “Der Punkt, den Sie da jetzt ansprechen, Herr Meier, der trifft mich jetzt schon. Vielen Dank für Ihre Offenheit. Da möchte ich echt noch mal in Ruhe drüber nachdenken”. Das wäre eine Antwort, wo ich zum einen offen sage, wie es mir damit geht, aber zum anderen trotzdem die Wertschätzung fürs Feedback rüberbringe.

Nina Kirsch: Absolut. Klingt nach einem guten Hack. Mal gucken, wie das dann in der Realität funktioniert.

Andreas Zaiss: Ja genau, da sind wir dann beim Thema Trigger-Punkte, emotionaler Stress.

Nina Kirsch: Okay. Ja, super. Vielen herzlichen Dank für die doch wirklich spannenden Einblicke. Wenn man das auf dem Papier sieht: Mitarbeitergespräche… Was sich da alles so dahinter verbergen kann, das ist schon mega spannend, finde ich. Und deswegen sage ich schon mal Dankeschön für deine Zeit.

Andreas Zaiss: Sehr gerne.

Nina Kirsch: Und jetzt hätte ich gerne noch einen letzten Tipp für unsere Hörerinnen und Hörer, die auf der Suche nach passendem neuem Personal sind und die mehr zum Thema Mitarbeitergespräche wissen möchten.

Andreas Zaiss: Ja, einen letzten Tipp? Unbedingt die Mitarbeitergespräche führen. Das klingt jetzt vielleicht banal, aber ich habe erst gestern ein Coaching gehabt: Viele Führungskräfte drücken sich da herum, konzentrieren sich auf die Arbeit, denken, sie hätten keine Zeit dafür. Und das ist schade. Es geht gar nicht darum, das perfekte Gespräch zu führen, sondern überhaupt mal eins. Und sie werden erleben, wie es die Beziehung zu den Mitarbeitern stärkt und wie aus schwierigen Mitarbeitern plötzlich engagierte Mitarbeiter werden. Also der Tipp ist ganz einfach: Machen!

Nina Kirsch: Ok. Ja, auch für die Führungskräfte hat es möglicherweise was mit Komfortzonen-Sprengen zu tun. Das ist ja dann wieder die andere Seite. 

Andreas Zaiss: Ja, es ist natürlich immer genau die Angst, etwas falsch zu machen oder irgendwie Konflikte aufzumachen. Aber die Konflikte, die entstehen sowieso. Und der größte Konflikt entsteht dann, wenn ich das Gefühl habe, mein Chef interessiert sich gar nicht für mich. Und das ist natürlich eine sehr blöde Geschichte. Deshalb: Durch Mitarbeitergespräche zeigen Sie Interesse und Wertschätzung und investieren in Ihr Team und in gute Ergebnisse.

Nina Kirsch: Super! Dann würde ich sagen: Vielen herzlichen Dank! Und ich bin sicher, wir hören uns noch mal.

Andreas Zaiss: Sehr gerne.

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